成本管理是一門復(fù)雜的學(xué)問(至少對(duì)我來說是如此)，卻是專案經(jīng)理想要和老板溝通不得不練就的功力。假設(shè)績(jī)效(產(chǎn)值)是眾老板們最關(guān)心的重點(diǎn)，那么成本絕對(duì)是排名第二的項(xiàng)目，好的專案非但能開源，還能節(jié)流，替公司省下大筆預(yù)算。成本管理的第一課，是要了解實(shí)獲值管理(Earned Value Management，簡(jiǎn)稱EVM)的概念，簡(jiǎn)單來說，就是透過計(jì)算預(yù)計(jì)成本、預(yù)計(jì)進(jìn)度、實(shí)際成本、實(shí)際進(jìn)度之間的關(guān)系，來澄清專案現(xiàn)況，并進(jìn)而預(yù)測(cè)未來還需花費(fèi)的時(shí)間及資源。     但今天并不深入談實(shí)獲值管理，即使它是相當(dāng)重要的工具，但對(duì)于新創(chuàng)公司或中小企業(yè)而言，如何開源節(jié)流遠(yuǎn)比分析現(xiàn)況來得重要，畢竟預(yù)算是很難追加的(或者一開始根本沒有預(yù)算可言)。老板們?cè)谝獾幕蛟S是最初的成本估算，有了初估的預(yù)算后(當(dāng)然算出來也不一定代表拿得到)，才能更有效評(píng)估專案的可行性。成本估算可透過幾種方式 :     (1)類比估算 : 簡(jiǎn)單來說，就是套用過去經(jīng)驗(yàn)來估算，但每個(gè)專案的情況不盡相同，所以這一類的算法容易有誤差，但卻也是最常被使用的方式，特別是當(dāng)專案還在評(píng)估階段時(shí)，手邊的資訊經(jīng)常是有限的，因此不得不利用類比估算法來作為第一次的預(yù)算粗估。     (2)參數(shù)估算 : 使用歷史資料或統(tǒng)計(jì)關(guān)系得到一個(gè)估算值，可以想像是類比估算的數(shù)值化，例如過去執(zhí)行的經(jīng)驗(yàn)顯示，A工作需原件100組，每組原件100元，組裝需一個(gè)月，每人薪資約3萬.... 經(jīng)過計(jì)算后，可得到A工作的成本估計(jì)。     (3)由下而上估算 : 配合WBS，針對(duì)一個(gè)一個(gè)已經(jīng)拆分好的工作包進(jìn)行估算，最后累加而得，由于估算的層面較為廣而深，因此一般來說會(huì)比較精確，且過程中還可套用類比或參數(shù)估算的方式進(jìn)行。      (4)三點(diǎn)估算 : 當(dāng)過去的經(jīng)驗(yàn)已無法作為參考時(shí)，或?qū)０赴�含太多不確定性，此時(shí)可以使用三點(diǎn)估算或PERT估算法，就是將成本分為"最可能"、"悲觀值"、"樂觀值"三種，也可以想像成"我覺得應(yīng)該是這樣"、"但總有萬一或不幸"、"拼一點(diǎn)可以達(dá)成" (而通常第三項(xiàng)大概是普遍老板們會(huì)想聽到的) ，再將這三項(xiàng)加權(quán)平均而得一個(gè)估算值。     不論使用何種方法進(jìn)行估算， 最終都是希望能夠精準(zhǔn)掌控預(yù)算，因此，對(duì)于專案所要執(zhí)行的工作了解越詳細(xì)，估算也會(huì)越精確。對(duì)專案工作難易度最清楚的莫過于該工作執(zhí)行者，專案經(jīng)理可以適當(dāng)釋放權(quán)限給專案成員進(jìn)行估算，但要避免的是專案成員在每一項(xiàng)工作中都加入附加的金額(例如希望的獲利)，因?yàn)檫@會(huì)讓成本過度膨脹，無法反應(yīng)真實(shí)情況。任何附加的金額如風(fēng)險(xiǎn)考量、預(yù)期獲利等，都應(yīng)該在專案成本后，于"應(yīng)變準(zhǔn)備金"的考量階段在納入計(jì)算，相同的運(yùn)作模式也可以套用在新產(chǎn)品估價(jià)上。