位于達拉斯的喬治咨詢集團（GeorgeGroupConsulting）戰(zhàn)勝復雜性項目的客戶總監(jiān)斯蒂芬·威爾森（StephenWilson）說，不要首先考慮GAAP會計標準。作為《戰(zhàn)勝復雜性》一書（麥格勞·希爾國際出版公司，2004）的作者之一，威爾森表示：“標準會計準則……無法讓你明確了解公司中創(chuàng)造價值的部分在哪兒。”

　　威爾森和其他專家認為，要確定與創(chuàng)新有關的復雜性的財務影響，首先要認真研究現有的業(yè)務流程，了解流程中每個步驟的實際成本和價值——從產生想法到產品研發(fā)、制造、營銷和顧客支持及其他后勤工作。這樣你才能對公司產品創(chuàng)造的真正價值以及隱含的復雜性成本有一個充分的認識。

　　威爾森說，這種“價值流”分析揭示了不同流程步驟的真正成本。傳統(tǒng)的財務分析往往不容易發(fā)現這些成本或者無法正確估計這些成本。大多數公司進行成本研究時，會根據具體的市場區(qū)域對產品進行劃分。例如，一家服裝制造商會采用“市場細分”的方法，按照兒童服裝、男士服裝和女士服裝等產品類別對成本進行分配。威爾森表示，而他的公司提出的“流程細分”法能讓你“更清楚地了解產品是如何及何時產生成本和消耗時間的”。他說，這給致力于創(chuàng)新的公司帶來了另一個優(yōu)勢：“它能幫你明確你的固有優(yōu)勢在哪兒。”威爾森說，公司4/5的“利潤”都來自于1/5的產品，并不是什么稀罕事。（利潤的經濟學定義是，投資資本的回報減去資本的加權平均成本。）

　　通過這種先進的分析工具，公司還能夠準確找出那些效率高、具有內在優(yōu)勢且代表著創(chuàng)新機遇的具體流程。他說：“這可是獲得競爭性優(yōu)勢的絕佳方法。如果你[在某個流程中]的內部成本很低，就可以充分利用它。你在那個方面越是發(fā)展（推出新產品），你的競爭對手越是試著超越你，他們就會敗得越慘，因為他們并沒有這種優(yōu)勢。”

　　此類分析還能幫助管理團隊瞄準那些成本提高的流程，無論其成本的提高是為了自身的完善，還是為了進行重大決策，比如是否應該保留某高成本的產品或服務。威爾森說：“我可能會發(fā)現，如果我把顧客從產品A吸引到產品B，我的總體顧客服務時間將減少30%.”為了實現這種顧客的轉移，公司常常會停止生產老產品，并引導顧客購買那些具體流程將增加利潤的“經過改進的新”產品。

　　豎井模式

　　喬治集團的高級副總裁馬特·雷利（MattReilly）說，復雜性的影響常常未被發(fā)現的原因是，公司內部已經分裂，各自為政，因此無法理解價值流的概念。公司內部產品研發(fā)和其他部門之間的脫節(jié)在大公司可能尤為嚴重，主要原因在于大公司的內部往往更為分裂。他說：“如果你留意產品在公司價值流中的發(fā)展，就會發(fā)現成本和盈利性與真正的研發(fā)、制造和交付成本截然不同。”他指出，公司通常是利用標準會計成本來衡量生產成本的。

　　雷利描述了一個在許多公司內實際發(fā)生的典型運作模式：“營銷部門制定了商業(yè)計劃，把它扔給研發(fā)部門進行研發(fā)。研發(fā)部門制作出試驗品后便扔給生產部進行生產。

　　之后生產部又把產品扔給銷售部進行銷售。“每個部門都有自己的領域，不愿意承認自己對上游或下游價值流的影響。所以我們時常會聽到一個市場主管說某項事宜是”運營上的問題“，或把責任推卸給產品研發(fā)部。

　　雷利在向一家工業(yè)品公司提供咨詢時曾遇到過這種豎井模式。該公司認為自己的一項新產品是市場所需的，但一直無法付諸實施。他說：“他們根據顧客的需求設計了這件產品。研發(fā)部門開發(fā)出這項產品后，便把它交給生產部。但是生產部費盡九牛二虎之力大規(guī)模生產出來的產品卻與銷售人員之前銷售的樣品不太一樣。”

　　雷利發(fā)現創(chuàng)新出來的產品與最后上市的產品之間有“巨大的脫節(jié)”。他說，公司非但沒有實現占領大部分市場份額的預期，反而只獲得了“極少量的市場份額，原因就是他們未能將創(chuàng)新的成果付諸實踐”。

　　雷利進行了價值流分析后表示，只要解決這些問題，公司就有機會獲得5000萬美元的利潤。他說：“我們對價值流進行了分割，幫助他們以一種特定的方式生產新產品，并以另一種方式制造舊產品。之后他們成功地將創(chuàng)新成果付諸實踐。雖然沒有完全抓住機遇，但是該公司還是獲得了大部分收益。”