成本的定義，是企業(yè)為了賺錢而必須花的錢，真正的成本是不能砍的，因?yàn)榭吵杀緯?huì)影響企業(yè)賺錢。企業(yè)不要怕花錢，關(guān)鍵是看花了錢后能帶來多少利潤，大家都在說砍成本，但是如果砍掉那些費(fèi)用會(huì)導(dǎo)致企業(yè)賺錢能力大大下降，那就不要砍。

　　企業(yè)是一個(gè)系統(tǒng)，包括生產(chǎn)、包裝、銷售等多個(gè)環(huán)節(jié)，系統(tǒng)的產(chǎn)出值等于產(chǎn)出最小的那個(gè)環(huán)節(jié)，也就是企業(yè)的瓶頸。

　　在一個(gè)系統(tǒng)里面，產(chǎn)出值最小的那個(gè)環(huán)節(jié)就是瓶頸，投資必須投在瓶頸，投在別的地方都是浪費(fèi)。但是企業(yè)在降低成本的時(shí)候往往無法識(shí)別瓶頸，把費(fèi)用分?jǐn)偟礁鱾�(gè)環(huán)節(jié)，把不該降的成本降掉，就會(huì)把企業(yè)搞死。所以企業(yè)要用系統(tǒng)觀來代替局部觀，邏輯觀來代替經(jīng)驗(yàn)觀，產(chǎn)出觀來代替成本觀。

　　企業(yè)的浪費(fèi)很大程度上在庫存。很多企業(yè)的產(chǎn)品都?jí)涸趲齑媪�，投下去的錢都卡在庫存中，不能形成現(xiàn)金流。所以對(duì)于很多企業(yè)來說，最大的問題就是如何解決庫存。舉個(gè)例子，業(yè)界有一句玩笑話，說福特的工廠就好像一個(gè)宰牛場，把一頭牛牽進(jìn)去，出來的是罐頭。福特流水線的特點(diǎn)是卡在系統(tǒng)中的錢最少，沒有任何庫存，這使得企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)作效率達(dá)到最高境界，但缺點(diǎn)就是沒有個(gè)性化生產(chǎn)，所有的車子都是黑色的。而后來的豐田公司設(shè)計(jì)了豐田流水線。豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人去參觀超市，超市里有各式各樣的商品，柜臺(tái)上一賣掉倉庫就立即補(bǔ)上，但是你要買的各式各樣的商品都能買到。于是他就改進(jìn)了福特流水線，變成了一個(gè)可以生產(chǎn)各式各樣商品的流水線。實(shí)際上是應(yīng)用了看板管理。

　　根據(jù)權(quán)威消息顯示，豐田公司在2008年超越昔日老大通用，登上了銷售冠軍的寶座，但是卻出現(xiàn)了70年來的首次年度營業(yè)虧損，達(dá)4000億日元。

　　其實(shí)豐田的問題也是出在了庫存上，但他們的貨不是壓在自己的工廠里，而是壓在了經(jīng)銷商那里了。

　　庫存的問題怎么解決?我們看看中關(guān)村電腦城是怎么賣電腦的。企業(yè)在電腦城地下有一個(gè)倉庫，樓上所有門店都是它的代理，他們要拿貨都到倉庫來拿，拿的貨越多，返給的折扣也就越多，這樣經(jīng)銷商就沒有庫存了，有了單子才下去拿貨，雖然這樣的折扣比較少，但是經(jīng)銷商的錢不會(huì)卡在系統(tǒng)中了，這就解決了庫存的問題。

　　這實(shí)際上是運(yùn)營模式的改變。但為什么在運(yùn)營模式的改變上很多企業(yè)不敢輕易去嘗試?是否運(yùn)營模式上的改變帶來的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程等方面的改變讓企業(yè)無法適應(yīng)?其中的難點(diǎn)是什么?

　　為什么改變運(yùn)營模式就這么難?就是因?yàn)楣�廠的模式還沒有改變。拿服裝企業(yè)來說，傳統(tǒng)方式是，一年訂四次貨，訂完貨后工廠生產(chǎn)就有了訂單，接下來大幅度地生產(chǎn)采購就行了。但改變模式后，經(jīng)銷商就會(huì)小批量地拿貨，好賣的就拿，不好賣的就不拿，而且要的時(shí)候都是以最快的速度要貨，那工廠就不樂意了，這樣我還怎么生產(chǎn)呢?這樣看起來單個(gè)工廠賺的錢少了，但卻讓整個(gè)企業(yè)或者整個(gè)供應(yīng)鏈所產(chǎn)生的利潤增加了數(shù)倍以上。

　　傳統(tǒng)大批量生產(chǎn)需要轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗥贩N小批量的生產(chǎn)方式，挑戰(zhàn)了原有的生產(chǎn)方式。