建筑企業(yè)如何以建筑工程項目管理為中心保證工程質(zhì)量，加快工程進度，降低工程成本，提高經(jīng)濟效益，這是事關(guān)建筑企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。尤其在我國加入WTO后建筑市場全面開放市場競爭更加激烈，所以建筑施工企業(yè)只有對工程項目在安全質(zhì)量、工期保證的情況下，嚴(yán)格控制工程成本，爭取降低工程成本才能使建筑施工企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地�！　�1.工程項目成本管理中存在的問題　　1.1計劃經(jīng)濟模式影響嚴(yán)重　　受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟下施工管理模式的影響，忽視工程項目成本的管理和控制，尚無套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制�！　�1.2部分項目組織(項目部)體制不規(guī)范　　工程項目基層組織(項目部)沒有實現(xiàn)真正意義上的項目法施工，項目待遇不兌現(xiàn)，挫傷了項目經(jīng)理部人員做好成本管理工作的積極性�！　�1.3工程項目內(nèi)部的軟件環(huán)境需待加強　　項目部的施工人員，管理人員經(jīng)濟觀念不強 成本意識薄弱 業(yè)務(wù)素質(zhì)不高只施工不算帳，在項目部內(nèi)部各部門之間工作缺乏協(xié)調(diào)與配合�！　�2.正確認識工程項目成本管理及其特點　　我們所說的成本管理，就是在滿足工程質(zhì)量工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，盡可能地降低項目成本費用。主要是通過工程項目技術(shù)(如施工方案的制定選比)、經(jīng)濟(如核算)和管理(如施工組織管理，各項規(guī)章制度)活動達到預(yù)定目標(biāo)，實現(xiàn)盈利的目的，它具有以下特點，2.1項目成本管理的對象具有單一性�！　∈┕て髽I(yè)的產(chǎn)品與其他企業(yè)的產(chǎn)品截然不同，工程項目成本管理的對象是單個工程項目，雖然成本管理方法可以通用，但具體實施起來卻各有不同.不能套用只能因項目而異�！　�2.2項目成本管理的工作具有一次性�！　∫粋�工程項目從基礎(chǔ)施工、主體封頂?shù)窖b修竣工循序漸進沒有重復(fù)，這要求項目成本管理工作要同步前進，不能反復(fù)，特別是周期長投入耗資大的工程項目如果疏于成本管理，代價是巨大的。這是項目成本管理區(qū)別于其他企業(yè)成本管理的重要特征�！　�2.3項目成本管理系統(tǒng)具有綜合性。　　項目成本管理包括預(yù)測計劃、控制核算分析和考核六大環(huán)節(jié)，另外，工程項目成本管理是在施工現(xiàn)場進行的，它與施工過程的質(zhì)量工期等各項管理是同步的，只有依靠各部門配合協(xié)作，才能取得良好的效果�！　�2.4項目成本管理范圍具有約束性�！　」こ添椖砍杀竟芾�，只是對工程項目的直接成本和間接成本的管理，管理費用，財務(wù)費用等不在此范圍內(nèi)。另外，成本范圍受到工程價款施工場所以及管理階段的約束，因此，必須從工程管理的實際出發(fā)，確定成本核算范圍。　　3.強化工程項目成本管理的幾點措施　　3.1樹立全員成本經(jīng)濟意識、建立規(guī)范成本管理體制建筑企業(yè)必須加大宣傳力度，樹立全員經(jīng)濟意識。首先要統(tǒng)思想認識，從項目管理人員到普通員工都要進行經(jīng)濟教育，灌輸經(jīng)濟意識，把切為了經(jīng)濟效益的意識刻在每個職工的腦海里，使每位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是組織培訓(xùn)，提高專業(yè)人員的素質(zhì)，這是實現(xiàn)成本目標(biāo)的保證�！　〗�立套行之有效的制度并非易事，每一個工程項目都有其自身的特點，要根據(jù)工程項目本身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法，如項目質(zhì)量成本管理辦法工期成本管理辦法項目招投標(biāo)管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等。這些管理辦法應(yīng)是責(zé)任到人切實可行的具有較強操作性的辦(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)法，使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據(jù)可查。項目成本實施的主體是項目組人員，項目經(jīng)理是項目成本管理的領(lǐng)導(dǎo)，這樣形成了一個以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系。對成本管理體系中的每個部門每個人的工作職責(zé)和范圍要進行明確的界定，遵循民主集中制標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范化的原則建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式和體制，對于每個項目，都要有成本控制的目標(biāo)——項目預(yù)算，都要嚴(yán)格按照WBS(工作任務(wù)分解)，在落實任務(wù)的同時，也要落實完成任務(wù)需要的成本預(yù)算，逐級負責(zé)，層層落實，使項目成本管理工作做到責(zé)權(quán)利無空白，無重疊，事事有人管，責(zé)任有人擔(dān)，一切有章可循，有據(jù)可查。同時用一定物質(zhì)獎勵去激勵，使每個人的工作、成本和項目的經(jīng)濟效益掛鉤，徹底打破過去那種“干好干壞一個樣，干多干少一個樣”的格局。調(diào)動職工作的積極性和主動性。使大家共同為項目的成本管理獻計獻策。　　3.2加強工程項目工期成本的動態(tài)控制　　如何處理工期與成本的關(guān)系，是工程項目成本管理工作中的個重要課題，即工期成本的管理與控制對項目經(jīng)理部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整來尋求最佳工期點成本，把工期成本控制在最低點。工期成本管理的目標(biāo)是使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面，一方面是項目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費用，另一方面是因為工期拖延而導(dǎo)致的業(yè)主索賠成本，這種情況可能是由于環(huán)境及自然條件引起的，也可能是內(nèi)部因素所造成，如停工、窩工返工等所引起的工期費用，可稱其為工期損失。因此我們在進行工程項目管理的過程中，必須正確處理工期成本兩個方面的相互關(guān)系，在保證質(zhì)量的前提下，將成本和工期聯(lián)系起來，進行動態(tài)控制。　　動態(tài)控制的有效方法是在明確業(yè)主工期要求施工圖紙會審后，將工程計劃成本和工期結(jié)合起來構(gòu)成施工項目成本模型，即“s型曲線OA”(見成本一工期圖1)，在施工過程中，技術(shù)人員在每個控制期末將實際成本在圖上標(biāo)出，就可以得到實際成本——“工期曲線OA”，通過兩條曲線的對比可以得到前期實際和計劃工期以及成本的差異。由此，我們可以根據(jù)目前的條件，沿用項目成本模型的繪制方法進行工程后期的成本和工期的預(yù)測和控制�！　〖僭O(shè)某工程在計劃工期的60％時為0A，顯而易見，工期拖延了△t。如果不改變方案，不采取任何措施結(jié)果預(yù)期曲線發(fā)展到B點，工期延長15％，成本增加5％；如果采取加速措施增加勞動力及設(shè)備，則可能發(fā)展到c點，結(jié)果是工期不延長而最終成本增加10％。采取不同的措施，就會有不同的曲線。施工項目成本模型對施工過程起跟蹤作用，給項目經(jīng)理一個十分清晰的項目成本進度狀況，便于項目經(jīng)理針對企業(yè)情況做出投資決策，更好地控制成本。　　但是，通過“s曲線”得出的實際與計劃的對比差異，其形成原因很多，不能百分之百的說明問題，因此還要結(jié)合成本工期圖2共同控制。在圖2中0點為計劃成本和工期，即最終成本和工期增長為0，平面四個象限分別代表：第1象限——工期延長，成本增加，第2象限——成本增加，工期縮短；第3象限——成本降低，工期縮短，第4象限——成本降低，工期延長。任何種方案的預(yù)測都可以在圖2中找到一個項目最終結(jié)果狀態(tài)的對應(yīng)點，它可以比較好地包容由于設(shè)計變更，工程量增加索賠等原因造成的影響。