導(dǎo)讀：財務(wù)工作前期怕麻煩而不做細，后期是無窮的麻煩。

　　一、會計核算：會計核算是基礎(chǔ)，使用ERP系統(tǒng)，那總賬模塊的明細賬設(shè)置很重要，總賬模塊里的明細賬需要和業(yè)務(wù)模塊里的明細表核對相符，所以這部分不能怕麻煩（相關(guān)會計可能會怕麻煩而反對）。財務(wù)工作前期怕麻煩而不做細，后期是無窮的麻煩。

　　使用ERP初期會計憑證的附件需要原始單據(jù)，不能用ERP里的明細表代替。

　　二、成本管理：

　　1、建立標準成本體系，標準成本中的材料成本需要考慮技術(shù)、工藝和現(xiàn)場損耗，現(xiàn)場損耗取偏小值；標準成本中需要有標準人工工時和機器工時。

　　使用標準成本體系可以實現(xiàn)生產(chǎn)過程中的限額領(lǐng)料、有利于原材料管理；可以自動生成銷售報價的底價；標準成本與實際成本對比分析可以及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中的成本異常；標準人工工時和實際人工工時的對比分析可以發(fā)現(xiàn)人工效率的異常。

　　2、關(guān)注生產(chǎn)準備成本、后期服務(wù)成本和質(zhì)量成本。

　　三、財務(wù)分析：包括利潤表分析、資產(chǎn)負債表分析和現(xiàn)金流量表分析。

　　利潤表主要是符合稅法和會計制度的要求，未必符合內(nèi)部管理的要求，需要將利潤表還原為內(nèi)部管理的報表進行分析。

　　利潤表的分析包括收入、成本、期間費分析，進一步分解為毛利分析（生產(chǎn)線、產(chǎn)品、客戶、業(yè)務(wù)員、區(qū)域等）、邊際貢獻分析、人工效率分析、制造費用分析、質(zhì)量分析（廠內(nèi)和廠外）等等。

　　資產(chǎn)負債表一般不需要還原為內(nèi)部管理的需要，但資產(chǎn)質(zhì)量分析、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度分析也是需要的。

　　四、全面預(yù)算：企業(yè)到了一定規(guī)模后，產(chǎn)品、客戶等相對穩(wěn)定之后，為了將公司的戰(zhàn)略和規(guī)劃落到實處，也是將有限的資源最優(yōu)化，所以需要全面預(yù)算。

　　財務(wù)部是全面預(yù)算的主導(dǎo)部門但不是編制部門，各部門負責人根據(jù)本部門上年或前三年的數(shù)據(jù)分析、公司的制度及下年度的經(jīng)營政策編制預(yù)算，財務(wù)部負責編制預(yù)算要求、模板、協(xié)助各部門完成預(yù)算編制、審核預(yù)算等。

　　預(yù)算需要董事會批準后執(zhí)行。

　　五、績效管理：年初將預(yù)算編制完畢之后需要執(zhí)行，根據(jù)預(yù)算里的財務(wù)、業(yè)務(wù)指標及預(yù)算外的關(guān)鍵事項對各部門負責人進行績效考核，公司量化的考核指標高層以財務(wù)數(shù)據(jù)為主（考核周期1—3年或更長）、中層考核指標財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)并重（考核周期是季度或1年）、員工考核指標以業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)為重（月度考核）；

　　開始啟動績效考核時可能量化指標占的比例高一些，以后每年逐步降低量化指標的數(shù)據(jù)（量化指標一般體現(xiàn)的是短期利益，非量化指標一般體現(xiàn)的是長遠利益）。

　　六、內(nèi)部控制制度：公司建立了預(yù)算制度及績效管理制度，但要保證預(yù)算和績效管理的順利執(zhí)行下去，需要建立一系列的關(guān)鍵崗位的內(nèi)部控制制度，否則預(yù)算指標的實際完成數(shù)據(jù)可能會出現(xiàn)不可控的現(xiàn)象。